Vier valkuilen bij verandering

Diagnose overslaan


Het stellen van een goede diagnose wordt geregeld overgeslagen. Dat is een probleem omdat het succes van je aanpak dan meestal nauwelijks meer is dan een ‘lucky shot’.

Ik hoor allerlei redenen om geen stevige diagnose te stellen. De open deur is dat het te veel tijd zou kosten: er moet nu iets gebeuren! Er zijn ook mensen die de diagnose overslaan omdat ze fan zijn van de aanpak die zij meebrengen. Onder het motto ‘onze aanpak is uw probleem’ wordt mensen dan een diagnose aangepraat, waar hun aanpak toevalligerwijs perfect bij past… Een methode waar veel adviesbureaus rijk van worden. Ook lastig is het als men zegt “we weten het al, dus je hoeft niet meer te gaan kijken”.  

Onder het motto ‘onze aanpak is uw probleem’ wordt mensen dan een diagnose aangepraat

Bij een gebrek aan een goede diagnose kies je een aanpak omdat je er goede verhalen over gehoord hebt, of omdat “die andere organisatie het ook doet”. Als je je aanpak niet baseert op een stevige diagnose, loop je een groot risico,  namelijk het risico dat je aanpak niet past bij het vraagstuk of de organisatie, en daarmee niet landt. Het leidt vaak tot weerstand, of het gewoonweg negeren van alle veranderinspanningen. Zoals blijkt uit het gesprekje dat ik laatst had met een zorgprofessional: 

Ik: “Hebben ze bij jullie ook iets gericht op vitaliteit en gezond werken?”

Zij: “Ja, ik geloof het wel ja. Er staan allerlei dingen op intranet volgens mij. Maar ik heb echt geen tijd om dat allemaal te gaan lezen hoor. Ik heb wel wat beters te doen!”

Zonde van alle tijd en moeite die er gaat zitten in die intranetberichten, want ze worden niet eens geselecteerd als ‘relevante informatie’ door de professionals die het zou moeten bereiken. Laat staan dat het leidt tot verandering van gedrag. Een ander voorbeeld van een aanpak zonder al te veel diagnose is het verplicht stellen van thuiswerken zoals dat nu op veel plekken gebeurt. Daarbij wordt dan regelmatig voorbij gegaan aan de vraag ‘wat helpt onze mensen om hun werk goed te doen?’. men heeft zich niet verdiept in hoe dat hybride werken echt werkt, en wat hun mensen helpt. Een top-down beleidsregel invoeren lijkt dan een makkelijke oplossing, maar leidt (verrassing!) tot heel veel weerstand en onbegrip. En daarmee tot weinig verandering.
Zorg dus dat je je verdiept in hoe het echte werk werkt, en onderzoek hoe de door jou beoogde verandering daaraan kan bijdragen.

Niet tot de kern komen

Een tweede valkuil is niet tot de kern komen. Met als resultaat een heel dik veranderplan. Misschien herken je het wel, van die zogenaamd integrale veranderplannen die alle problemen in anderhalf jaar te lijf gaan? Een enorm lange lijst met projecten en programma’s vervat in een strak plan dat uitstraalt: dit komt goed. Als je dan vraagt of onderwerp X er ook op staat is het antwoord: “Ja… dat valt onder werkstroom 8!” Of je vraagt of er nog een onderwerp toegevoegd kan worden:  “Ja, ik zal de projectleider vragen het op te nemen in zijn projectplan” (alsof het onderwerp daarmee gefikst is).
Eigenlijk is de valkuil gebrek aan diepgang in je diagnose. Er is een lijst van symptomen waar men last van heeft, en dat noemen ze dan de diagnose. Voor je het weet moet er een plan komen om al die symptomen op te lossen. Dan kom je al snel in de valkuil van de integrale lawaaiplannen. Ellenlange lijsten met projecten in een poging alles in één keer op te lossen.

Eigenlijk is de valkuil gebrek aan diepgang in je diagnose.

Voor de duidelijkheid: er is niets mis met verbeterprojecten, maar als ik dit soort integrale veranderplannen tegenkom, gaan bij mij de alarmbellen af. Het is vaak een symptoom van het feit dat er van diagnose (symptomen) is doorgeschoten naar een aanpak. Natuurlijk wil je oplossingen voor je problemen, maar hoe weet je wat werkt? Als het zo eenvoudig was als een serie projecten starten die alle problemen oplossen, dan had je dit vraagstuk nu niet gehad. Symptomen hangen met elkaar samen. Werken aan het ene heeft effect op het ander. Het zijn patronen die het vraagstuk in stand houden. Daarom wil je niet zo maar naar oplossingen doorschieten, maar tot een kern komen. Zo’n lijst met problemen als diagnose biedt geen houvast voor een aanpak. Het is te dun, omdat het geen antwoord biedt op de vraag ‘wat maakt dat het gaat zoals het gaat?’ Dat antwoord heb je nodig om tot een hefboom of aangrijpingspunt te komen. De basis voor een veranderaanpak die raak is. Hoe weet je anders wat werkt, en waar je moet beginnen?

Meer van hetzelfde doen

Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Het is zo’n bekend zinnetje, en toch is dat wat we vaak doen, ook als we echt verandering willen. Ondanks het feit dat de lessen uit het verleden leren dat die aanpak niet zo succesvol is. Blijkbaar is het echt ontzettend lastig om voorbij je eigen ervaringen, voorkeuren en vooroordelen te komen.

Een eerste reden om meer van hetzelfde te doen, is dat dit vertrouwd voelt. Het is spannend om iets te doen dat onbekend (en daarmee vaak onbemind) is. Dat vraagt extra inspanning, en stevigheid van de mensen die er mee aan de slag gaan. Een tweede reden is dat het lastig is om buiten je eigen repertoire te kijken, om werkelijk tot andere aanpakken te komen. De eigen ervaring en blinde vlekken zitten dan in de weg. Een derde reden is simpelweg gebrek aan repertoire. Als je nooit anders gezien of gehoord hebt dan dat veranderen werkt met ingrediënten als draagvlak bij de top, een goed integraal plan, projecten uitrollen per subonderwerp, dan is het heel moeilijk om tot een andere aanpak te komen. Je moet dus wel een beetje weten wat er nog meer te koop is om tot alternatieve aanpakken te komen.

Ik sprak laatst een veranderaar van een grote zorgverzekeraar die mij vertelde dat ze eigenlijk echt een ontwikkelbeweging wilde, maar nog zat met de vraag: Hoe dan?! Haar organisatie en zijzelf zijn gewend om alles in een programma te gieten, met stevig programmamanagement, inclusief de bijbehorende KPI’s en dashboards. Nu voelde ze dat die aanpak niet goed paste bij de ontwikkelbeweging die ze wilde creëren. Maar hoe dan wel? Bij die vraag helpt het als je een beetje weet wat er te koop is. Anders is de kans groot dat je toch weer teruggrijpt op dezelfde aanpak.

Veranderkundig zijn er bovendien vaak meerdere wegen die naar Rome leiden. Het is aan te raden om te proberen tot twee verschillende, realistische aanpakken te komen. Het gaat om het wikken en wegen en bekijken welke aanpak in jouw unieke situatie het beste past. Daarbij geldt de vuistregel ‘wat hoort werkt niet, en wat werkt hoort niet’ (Vermaak, 2020). Stevige opgaven vragen juist vaak afwijken van wat je gewend bent…

Doorrennen zonder stilstaan

De laatste valkuil is doorrennen zonder stilstaan. Als je een aanpak hebt, en die is succesvol, dan is de neiging om daar tevreden mee te zijn, groot. Niets mis met tevredenheid natuurlijk. Het gevaar schuilt in de verleiding om niet meer te reflecteren op je aanpak, en hoe die moet mee bewegen met de opgave die je dient. Want complexe veranderopgaves zijn nooit met één of twee interventies gedaan. Datgene wat je probeert te veranderen, verandert onder je handen terwijl je er aan werkt. Als je daar niet op reflecteert, dan wordt de aanpak die eerst goed werkte al snel een blok aan je been.
Wellicht ken je ze zelf ook wel, van die leiderschapstrajecten die starten met een daverende startbijeenkomst. Goede energie, mooie ontmoetingen en de belofte van een mooi traject. Na die bijeenkomst wordt het steeds stroperiger. De aanpak begint langzaam maar zeker mensen steeds meer tegen te staan en uiteindelijk gaat het als een nachtkaars uit…

Doe wat nodig is, niet wat je eerder bedacht hebt.

De vraag is steeds: welke aanpak helpt om de volgende stap te zetten? Dat vraagt ook lef om je eerder bedachte aanpak over boord te gooien en een nieuw repertoire aan te boren. Doe wat nodig is, niet wat je eerder bedacht hebt. In het voorbeeld van het leiderschapstraject is er te laat bijgestuurd op wat er gebeurde in de groep. Er werd niet op tijd opgepikt hoe de aanpak mensen tegen ging staan, en tot afhaakgedrag leidde.

Veranderkompas

Verstandig veranderen vraagt continu blijven kijken, bijstellen en opnieuw proberen. Blijf dus reflecteren op je aanpak, interventies en effecten daarvan.

De 4 valkuilen: stap er niet in
4 valkuilen. Valkuilen die er voor zorgen dat nog altijd veel verandertrajecten niet het succes worden waar iedereen vooraf op hoopt. Er wordt veel organisatieleed veroorzaakt met onhandige en onverstandige veranderaanpakken. Zorg dat jij daar niet aan mee doet door niet in de valkuilen te stappen.

Om te voorkomen dat je in de valkuilen helpt het om jezelf en je aanpak te bevragen. De juiste vragen zijn vaak de sleutel tot verstandige veranderaanpakken. In het boek ‘Veranderkompas, praktijkgids voor veranderaars’ vind je vele vragen die je kunnen helpen om tot een betere veranderaanpak te komen.

Jelger Spijkerboer